Vom Geburtsfehler der Medienbranche
Warum wir uns künftig in Märkten statt in Produkten aufstellen müssen
Vor zehn Jahren hielt ich einen Vortrag auf dem Kongress der Deutschen Fachpresse. Die Kernbotschaft lautete: Stelle Dich so auf, wie Dein Markt aussieht. Eine strategische Geschäftseinheit bedeutet ein strategisches Geschäftsfeld SGE = SGF. Innen wie außen. Ich verdeutlichte dies am Beispiel Callwey, wo wir diesen Prozess gegen die erbitteten Widerstände der Pfründeinhaber durchzusetzen versuchten. Auch die Reaktion des Kongresspublikums war - na sagen wir mal - eher verhalten. Wenn man in die Augen der Zuhörer sah, so spiegelte sich dort bestenfalls Unverständnis und schlimmstenfalls Empörung über derartige Strukturveränderungsideen. Und auch heute, zehn Jahre später, hat sich zwar einiges geändert, kaum aber die Struktur in den Verlagen. Nach wie vor wird in Produkten statt in Märkten gedacht, immer noch bearbeiten Buchköpfe ihre Bücher und Magazinköpfe ihre Zeitschriften. Und Onlineköpfe ihre Webpräsenzen. Kommt so zusammen, was zusammen gehört ?
Markteinheiten mit mehrmedialem Fullservice
Dass es auch ganz anders geht, zeigen inzwischen ein paar Vorreiter, und das mit großem Erfolg. Beispiel GWV, besser bekannt als Gabler, Westdeutscher Verlag, Vieweg, die sich nach Zielgruppen organisieren statt nach Produktarten. Also nicht mehr der Buchverlag, der Zeitschriften Verlag, die Onlinesparte, der Seminarveranstalter etc. sondern: Die Finanzdienstleistung für Banker, das Healthcare Management für die Gesundheitsbranche, Automotive Media für Autofachleute, der Zimpel Verlag für Presseleute etc. Diese etwas andere Aufstellung fokussiert sich auf einen Markt, nicht auf ein Produkt. Denn alle Einheiten bearbeiten alle Medien, von Print über Event bis Online. Sogar das Monografiegeschäft, seit jeher im DUV (Deutscher Universitäts Verlag) gebündelt, wurde jüngst den Einheiten zur Bearbeitung zugewiesen. Eine "Onlinesparte" wie sie in vielen großen Häusern noch üblich ist, passt hier nicht mehr ins System. Das ist ungefähr so, wie wenn wir auf der Frankfurter Buchmesse heute noch die Elektronikhalle hätten, in der alle Onlineaktivitäten gezeigt werden. Nein, die Sparten sind die Zielgruppen, die Divisionalstruktur bildet die Marktstruktur ab.
Crossmediales Denken lernen
Worin liegen die Vorteile dieser "neuen" Struktur, die zukunftsorientierte Medienmanager bereits vor Jahrzehnten praktiziert haben (Ich selbst z.B. in den 80igern bei WEKA durch die Divisionierung in WEKA-Bau, -Technik, -Behörden, -Management, -Betriebsrat, etc.) ? Richtige Bündelung der Kräfte auf dem jeweiligen Markt, Ausrichtung der Köpfe an ihren Zielgruppen, Synergie zwischen den Medienarten, Mitarbeiter richtig erzogen und gefördert, weil sie im Full-Service-Kategorien für ihre Kunden denken und ihre eigenen Fähigkeiten crossmedial entwickeln können. So entstehen im Contentmanagement die Synergien, die wir für die unterschiedlichen Ausgabemedien brauchen. So nutzen wir die Kompetenz unserer Autoren sinnvoll und mehrfach. Denn es sind ja die gleichen Autoren mit ihren Kenntnissen und die gleichen Kunden mit ihren Bedürfnissen, nur die Produktarten mit Event/Online sind anders und - allerdings - die Vertriebswege. Letzteres aber hauptsächlich deshalb, weil die Medienbranche seit Urzeiten in Produktarten denkt und handelt, statt in Marktsegmenten, und dieser Logik folgend ganz unterschiedliche Vertriebskanäle für die Produktarten herausgebildet hat. So wird das Beharren auf den Produktarten (hier Buch, dort Zeitschrift etc.) zementiert, weil die Vertriebssysteme gleichermaßen verkrustet sind. Doch mit der Notwendigkeit des mehrmedialen Geschäfts wächst auch die Bereitschaft zum Multi-Channel-Vertrieb (und übrigens auch zum Multi-pricing und überhaupt zum Multi-Trend auf allen Konzeptfeldern !) Das ist die Flexibilisierung, die wir so dringend brauchen, um die Betonstrukturen endlich abzulösen.
Die leidigen Leitmedienkämpfe
Täuschen Sie sich also nicht. Bei den nötigen Strukturveränderungen im Medienhaus handelt es sich um einen tiefen Eingriff in das grundsätzliche Denken und Handeln aller Beteiligten. Entsprechend hoch sind meist die Widerstände. Dazu kommt, dass unsere gesamte Medienbranche vom Grundsatz her nach Produktarten strukturiert ist, also insbesondere Börsenverein (Buch) und VdZ (Zeitschriften). Das ist der Geburtsfehler der Medienbranche. Deshalb ist uns das Denken in Produkten tief ins Mark eingegraben, und das seit Jahrzehnten, ja Jahrhunderten. Da nützt es releativ wenig, wenn der Verband der Deutschen Fachpresse in jüngster Zeit richtig erkannt hat: wir sind doch nicht nur für die Zeitschrift zuständig, wir machen doch Fachmedien. Diese Erkenntnis ist ebenso verspätet wie selbstverständlich - nichtsdestotrotz begrüßenswert. Doch ändern wird sich in der Grundstruktur der Branchenverbände dadurch kaum etwas. Jeder trägt nach wie vor sein Leitmedium auf dem Samtkissen vor sich her und macht die übrige Welt zum Restbestand: um das Buch herum ein paar Blättchen, um die Zeitschrift herum ein paar Büchlein, um die Website herum ein paar Printheftchen.
Der Nonsens der Verbandsstatistik
Wann hört dieser Unsinn endlich auf ? Ist es wirklich so, dass unsere besten Köpfe nicht in der Lage sind, die Medien gleichberechtigt zu entwickeln, und zwar in Markenfamilien, die auf bestimtme Zielgruppen gerichtet sind ? Vielleicht halten Sie meine klare Sprache für übertriebene Polemik. Dann fragen Sie sich doch einmal, was für einen Hauch von Sinn die neue Statistik der Deutschen Fachpresse haben soll. Dort werden neben den Zeitschriftenerlösen (Vertriebs- und Anzeigenerlöse) auch die Buch-, Seminar- und Onlineerlöse erfasst. Natürlich betragen z.B. die Bucherlöse nicht einmal ein Viertel der Gesamterlöse. Was sagt uns das ? Antwort: Null. Denn umgekehrt werden in der Börsenvereinsstatistik ergänzend zu den Haupterlösen durch Buchvertrieb die Zeitschriftenerlöse aufgeführt, Anteil keine 10% vom Ganzen. Was soll das ? Wer macht denn sowas ? Und warum ? Der einzige "Sinn", den diese Selbstbeschäftigung der Verbände überhaupt haben kann, liegt doch darin, die Anteile nach dem Kriterium der Verbandszugehörigkeit auszuweisen. Nach Verbandszugehörigkeit ! Da ist es, jetzt haben wir es: Im Zentrum stehen die Verbände mit "ihren" Produkten. Würden die Märkte im Zentrum stehen, dann hätten wir längst die Gesamtbetrachtung des Fachmarkts, unterteilt nach Marktsegmenten und Teilzielgruppen und dort meinetwegen gerne auch nach Produktarten. Das macht Sinn. Das andere ist Unsinn. Die Fachmedienstatistik: ein Trauerspiel !
Flexibilisierung statt Verkrustung
Ich werde tatsächlich gezwungen, mir mein Bild von den Märkten nicht nach deren Strukturen, sondern nach Verbandsstrukturen zu machen. Was mich betrifft: dazu habe ich eigentlich keine Lust. Blödsinn. Wieso sagt das eigentlich niemand ? Obwohl es auf der Hand liegt. Meine Antwort für Sie: Weil das Beharrungsvermögen, die Verbandsbürokratie, die geistige Verkrustung und die Macht der Verbände zu groß und die Flexibilisierung, die Differenzierung, die Marktvernetzung und das Zielgruppendenken zu klein ist. Zu viel Verband, zu viel Produkt, zu wenig Markt - und vielleicht auch zu wenig 3x3, ein Verfahren, welches für Sie als Anwender die Gleichberechtigung der Kundenseite mit der Produktseite gebracht hat. Marktstruktur statt Selbstbeschau. Durch ein derartiges Bild ließe sich vielleicht der Geburtsfehler der Branche überwinden. Und wenn nicht - dann haben Sie als Anwender den Vorsprung im Markt. Auch etwas, nicht war ?
06/2008 W. Ruf
Wenn Sie das - überragend wichtige - Thema näher interessiert, dann sehen Sie sich doch gleich die 12 3x3 THEMENTAFELN dazu an, die Ihnen einen Leitfaden für Ihre Restrukturierung an die Hand geben.
